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| Guerreiro africano, de Albert Eckhout (1641) |
PorJuan David Escobar Valencia e Andrés Ignacio Londoño Mesa
| "A guerra em sua essência não é uma ciência, mas uma arte." |
Jomini1
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*O presente artigo, publicado originalmente no número referente ao 4o Trim 98 da Airpower Journal em espanhol, foi o vencedor do Prêmio "Alas de las Américas" concedido pela Edição Hispano-Americana. Nota do EditorAO MERGULHAR NO LEGADO da estratégia militar e diplomática, chega-se, múltiplas vezes, ao fato de que a guerra não é uma ciência, mas uma arte. Não apenas Jomini, mas, também, Sun Tzu e Clausewitz concordam com este modo de ver. Ele não é gratuito, uma vez que, por meio de suas observações e investigações, chegaram à conclusão de que, no desenho da estratégia, não há verdades únicas. Ao contrário, cada solução pode ter múltiplas possibilidades que, embora obedeçam a certos princípios de estratégia, levam o selo pessoal do agente encarregado de liderar. Este caráter de arte que envolve o líder está tão claro que o manual de operações do Exército dos Estados Unidos o aceita quando afirma: "Comandar é mais uma arte que uma ciência. No campo de batalha, é freqüente guiar-se pela intuição e pelo faro obtidos em anos de prática e estudo".2
O líder cumpre papel análogo ao do artista diante da tela. Cada tela em branco, como tal, nada significa. Apenas o artista é capaz de converter essa humilde moldura em uma obra de grande mestria. Embora sua educação o tenha levado a adquirir diferentes técnicas que, inclusive, podem classificá-lo em diversos estilos ou movimentos, no final, cada um dos seus quadros se torna único e irrepetível, ainda que não possa ser oculto o caráter e a personalidade específicos do autor que o concebeu. Se a esse selo único e pessoal se acrescenta um toque de originalidade e genialidade, o artista é capaz de transcender as fronteiras de sua cultura para, desse modo, originar novos compromissos ou movimentos que, afinal, ele também liderará.
Esse agente cheio de originalidade e genialidade é um dos descobrimentos mais fascinantes por trás do estudo dos conceitos de estratégia. Não há estratégia perfeita sem um líder capaz não apenas de concebê-la de acordo com as circunstâncias, mas, também, de conseguir alcançar os objetivos pré-estabelecidos. Em outras palavras, por trás de toda grande estratégia há um grande líder, sem o qual a estratégia não poderia existir nem, tampouco, ser levada a cabo.
O líder deve poder transgredir os limites do seu próprio universo e suas leis, de maneira tal que consiga arrastar a maioria dos que estão à sua volta para fazerem o mesmo. Deleuze, considerado por alguns o filósofo dos filósofos, quando discute seus conceitos das máquinas de guerra e instrumentos de captura, diz que o guerreiro está animado por uma força imanente que o impulsiona a ser transgressor de todas as leis sociais transcendentes.3
Se o líder é um artista, a busca de seus elementos determinantes se torna mais complexa. Na arte, achar uma verdade única seria irreal. Na realidade, muitos dos conceitos emitidos podem entrar em conflito ou contradição com outras tendências. Muitas das escolas artísticas têm, como ponto de partida, a negação das virtudes das anteriores. Aconteceria o mesmo, então, ao mergulhar no estudo da liderança. Este é um dos temas que atrai a atenção deste estudo. Deve haver princípios mínimos que marcam um grande líder e que, se bem que sejam universais, podem gerar a diferença entre um líder transgressor e um que não tenha essa capacidade. Essa indagação acadêmica não reflete senão a preocupação fundamental que se tem quando se pergunta como criar novos líderes, que valores inculcar-lhes e o que faz a verdadeira diferença entre um líder transgressor e outro que não o é.
Os teóricos modernos tentaram resolver esta questão pelo estudo das grandes personagens da administração moderna. Nomes como Bill Gates, Lee Iaccoca, Henry Ford e, inclusive, o "Jonas"4 de Goldratt tornaram-se referências comuns na hora de definir o líder empresarial moderno. Essa formulação tem sido tão categórica, que estes nomes se converteram mais em estereótipos de líderes formados cientificamente do que em uma exemplificação dessa verdadeira genialidade artística que se esconde por trás deles e que os fez converterem-se em líderes transgressores.
O objeto do presente exercício não é definir como pode ser resgatada a genialidade dos gurus da administração. Ao contrário, pretende-se recorrer ao legado que deixaram grandes líderes da história e que pode ser resgatado de man deira valiosa em benefício da administração. O exercício da liderança não é uma disciplina nova. Com efeito, a administração moderna não aproveitou o suficiente os múltiplos ensinamentos que podem ter deixado aqueles líderes que tomaram a seu cargo a mudança da história. Tal legado foi deixado de lado, em parte devido ao fato de que esses líderes, em sua grande maioria, desenvolveram suas carreiras em meio a cenários violentos, marcados por grandes derramamentos de sangue. Para muitos deles, a guerra era seu cenário natural e, portanto, a violência era um veículo da consagração. Esse fator, que afetou o estudo da estratégia como conceito fundamental, deve ser ignorado para que se entenda como grandes líderes da estatura de Alexandre, Gengis Khan, Richelieu, Napoleão, Montgomery e MacArthur, entre outros, tenham sido capazes de transformar a história de maneira radical. Finalmente, o mais importante é que superar essa atitude deixa aberta a porta para que se estudem as contribuições à liderança feitas pelas teses de grandes estudiosos da estratégia, como Sun Tzu e Clausewitz, para citar apenas alguns.
Antecedentes da liderança
Em sua mais primitiva essência, liderar significa dominar. As manadas de animais premiam as agressões dos mais fortes com a submissão e obediência dos mais fracos. As alcatéias são uma demonstração perfeita disso, já que nelas o domínio visível de um líder dá a ele a responsabilidade dos movimentos estratégicos, tanto na hora da defesa ante outros predadores, quanto na hora do ataque às diferentes presas.O homem antigo não escapou dessa realidade. Como afirma Morin,5 as primeiras sociedades da floresta se caracterizaram pela alta descentralização, mas, por outro lado, pelo reconhecimento do líder baseado em seu caráter exibicionista mediante a demonstração de enorme agressividade. Uma exibição assim histriônica intimidava seus companheiros de manada e lhe dava uma série de privilégios que se faziam presentes na hora de repartir a presa ou de cortejar as fêmeas jovens. De sua parte, os homens que viviam sob seu domínio eram presas do medo induzido pela submissão e a vida deles permanecia sobrecarregada de tensões e frustrações, ditadas por sua condição.
Este domínio do homem não ficou apenas no interior das sociedades primitivas. O ambiente também foi, em parte, submetido e, afinal, o cérebro maior do homem deu-lhe as faculdades para impor-se na posição suprema da evolução. O homem acabou dominando os demais.
Por esse quadro evolutivo, o homem se consolidou no domínio do ambiente e encontrou na guerra o veículo ideal para o desenvolvimento de suas qualidades estratégicas e suas atitudes de liderança. Não foi apenas a guerra que se converteu no espaço para o líder afirmar seu domínio sobre os subordinados; ele também se consolidou em suas edificações. A submissão de povos foi a constante dos tempos primitivos e foram esses líderes os encarregados de dar forma aos primeiros impérios.
Mas a existência dos líderes não depende apenas da necessidade natural de alguns de dominarem os demais. O povo também necessita dessa liderança. Nem todas as pessoas estão preparadas para a responsabilidade que significa estar na frente e, por isso, sentem-se mais à vontade seguindo outras. Este argumento, radical à primeira vista, reflete as diferenças geradas entre as pessoas devido aos diferentes níveis educacionais e ao fato de que alguns têm capacidades que os distinguem dos demais. Aristóteles enuncia essa idéia com alguma crueza quando diz: "Mandar e ser mandado faz parte das coisas não apenas necessárias, mas proveitosas, e, em determinadas coisas e diretamente desde sua origem, há seres que se destinam a ser mandados e outros, a mandar".6 Se bem que esse argumento reflita as desigualdades de uma época em que a escravidão era permitida, Einstein reafirma em um contexto diferente: "Está claro que sei que para alcançar qualquer objetivo é necessário alguém que pense e que determine. Um responsável". 7
Segundo o que está dito acima, liderar não é apenas colocar-se à frente dos demais em um sistema de domínio e submissão. Liderar significa, então, a capacidade de aglutinar as pessoas em torno de um objetivo determinado e tornar o esforço comum capaz de permitir o alcance desse objetivo. Recorrendo-se à definição de estratégia, de Rattenbarch, "A estratégia é a arte de fazer com que uma força concorra para alcançar as metas da política"8, ou à definição do dicionário do Departamento de Defesa dos Estados Unidos, "Estratégia é a arte e a ciência do desenvolvimento e uso das forças políticas, econômicas, psicológicas e militares do modo necessário, em tempos de paz e de guerra, para alcançar o apoio máximo às políticas, a fim de aumentar a probabilidade da vitória e das conseqüencias favoráveis dela e de interpretar as possibilidades de derrota"9, é possível observar-se que a fronteira entre liderança e estratégia é imperceptível, a ponto de que se poderia dizer que o líder é o encarregado de desenhar estratégias por meio da definição de objetivos e da obtenção dos meios necessários para alcançá-los.
Liderar significa, então, uma grande responsabilidade para o agente disto encarregado. Esta responsabilidade repousa em que é possível liderar tanto para o êxito quanto para o fracasso. Para alcançar o êxito, portanto, o líder deve desenvolver-se em dois grandes pontos: o psicológico e o visionário. Em seu aspecto psicológico, devem encontrar-se os mais profundos valores da cultura em que se desenvolve. O líder deve ser capaz de converter-se em exemplo, de modo que a autoridade moral que ganha lhe permita o apoio popular que, em outras palavras, é a legitimação de seu poder. No segundo plano, o que conduz deve ser um visionário capaz de transcender o presente para ver o futuro projetado de sua gente. Essa capacidade prospectiva é que lhe permite a definição de objetivos e de como consegui-los. Se, no líder, estiverem juntas a legitimação de seu povo e a capacidade visionária, obter-se-á o que estamos querendo chamar "líder transgressor", ou pessoa capaz de dar a seus seguidores novos rumos que não estão necessariamente na corrente regular de sua cultura.
O plano psicológico do líder
| "O legislador só precisa cultivar a virtude." |
Confúcio10
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. . . o líder proclamado pelos próprios valores de sua cultura tem a possibilidade de modificar a visão desses valores e transgredir as possibilidades dessa cultura. No caso de Gandhi, imerso em uma cultura em que a violência era uma visita permanente, conseguiu dar forma a toda uma estratégia de pacifismo que, afinal, levou à libertação da Índia pela Inglaterra sem que surgisse um conflito armado de grandes proporções.
Disso se pode concluir que o líder também é um produto da cultura em que se desenvolve, porque consegue aglutinar todos os valores desta em si. A pergunta que resta é então: quais são esses valores que devem ser cultivados? A resposta não é fácil, devido à dificuldade que pode representar a definição de valores universais em meio a um ambiente multicultural como o do presente. Em primeira instância, o objetivo fundamental da formação de líderes deve ser o fortalecimento dos valores próprios da cultura, derivando sua importância da aceitação geral no que é entendido como bons constumes. Cada cultura tem a sua própria definição do que é considerado bons costumes. É por isso que líderes do Oriente Médio, como Kaddafi, Khomeini ou Hussein, que tiveram ou ainda têm o respaldo popular, sejam expoentes completos dos mais profundos valores da cultura muçulmana. Não foi em vão que as considerações ortodoxas mais extremadas de suas próprias religiões os hajam levado, em algumas ocasiões, a colocar o Ocidente em cheque, sem deixar nenhuma possibilidade de negociação de seus princípios mais profundos.
Não obstante, o líder proclamado pelos próprios valores de sua cultura tem a possibilidade de modificar a visão desses valores e transgredir as possibilidades dessa cultura. No caso de Gandhi, imerso em uma cultura em que a violência era uma visita permanente, conseguiu dar forma a toda uma estratégia de pacifismo que, afinal, levou à libertação da Índia pela Inglaterra sem que surgisse um conflito armado de grandes proporções. É um grande paradoxo que, imolado Gandhi, as guerras voltassem ao território indiano e o mais violento derramamento de sangue se desse antes da separação do Paquistão e, posteriormente, de Bangladesh.
Ocorreu um caso igualmente significativo nos Estados Unidos. Embora as primeiras incursões no concerto mundial, durante a presidência de Theodore Roosevelt, se dessem de acordo com as idéias de equilíbrio de poder e de raison d'etat, formulados pelo Cardeal de Richelieu e magistralmente aplicados por Bismark, o presidente Woodrow Wilson conseguiu fazer operar uma reviravolta radical nas posições diplomáticas do seu país ao propor que os valores e não as razões de equilíbrio é que deveriam ditar as decisões no concerto internacional. Este foi o começo do exercício, pelos Estados Unidos, desse papel que, posteriormente, levaria o país a converter-se em polícia do mundo. Para os Estados Unidos, a democracia é o único esquema viável para manter a paz mundial e, portanto, seu dever é difundi-la por todo o mundo até que seja aceita como um princípio universal. Na sua época, os valores do povo norte-americano não estavam ajustados às idéias de Theodore Roosevelt. Como resultado, foi mais viável a assimilação do esquema idealista de Woodrow Wilson.
Exemplos desse tipo indicam os grandes desafios do líder transgressor. O líder deve ser multicultural e, adicionalmente, deve estar à frente dos valores de sua cultura. O aspecto multicultural é uma realidade que se tornou mais visível devido às tendências globalizadoras atuais. As possibilidades de comunicação em nossos dias desvirtuaram as fronteiras do passado. Assim, o líder deve ter a capacidade de conciliar seus próprios valores com os das culturas que se relacionam com a sua. A habilidade do líder nesse processo de conciliação tem raízes em saber identificar os pontos de conflitos ou incompatibilidade para originar a maneira de resolvê-los. Esse processo de conciliação não deve significar o abandono da sua cultura; ao contrário, deve ser uma simples evolução dela.
Concentra-se no líder a enorme responsabilidade de comandar o processo de evolução. O líder tem todo o potencial para gerar a transformação no interior de sua cultura, sendo de sua responsabilidade ética evitar que essa evolução seja dirigida por pessoas que não estão preparadas para isso ou têm uma interpretação ruim dos valores. Entre os grandes perigos do exercício do poder destaca-se a capacidade de modificar o mais profundo da cultura. Por isso, o líder é como o programador encarregado de alterar o programa-fonte. A história está cheia de casos em que o processo de evolução caiu em poder de falsos líderes que, afinal, violentaram seu curso.
Como conclusão dessa reflexão no campo dos valores pode-se afirmar que o líder é um produto natural de sua cultura, refletindo seus valores mais íntimos, mas, como toda cultura pode evoluir, ela termina por refletir sua marca ao final do mandato do líder. Isto reflete a natureza dinâmica da evolução social, já que toda cultura se vai permanentemente reinventando a si própria. Kenixhi Ohmae traduz esta afirmação para a administração magistralmente quando diz: "O negócio é o reflexo da pessoa que o dirige".15
Não obstante ser difícil a definição dos valores universais em função da capacidade de liderança, o estudo dos grandes estrategistas da história permite identificar uma série de qualidades comuns à maioria deles que podem ser apontadas como plataforma fundamental da liderança. Não é comum que uma pessoa consiga reunir em si mesma estas qualidades. Na verdade, os líderes da história geralmente se destacam em uma ou duas delas. A força com que se dedicam a seus projetos é que permite conseguir essa diferenciação do restante de seus contemporâneos.
Qualidades do líder
Enunciam-se, a seguir, algumas das qualidades que deveriam coexistir em um líder.Gênio criador ou golpe de vista
| "Mas no final, como enfatiza Clausewitz, identificar a 'aproximação indireta' ótima depende do gênio criador, do golpe de vista do líder militar." |
Handel16
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O líder deve aproximar-se de ser um modelo do pensamento complexo defendido por Morin. Sua capacidade permite-lhe identificar e avaliar um número maior de variáves que não são captadas por seus subalternos, o que lhe dá a possibilidade de realizar sua capacidade prospectiva de modo positivo. No fundo, o líder é um incompreendido, já que seu pensamento pode estar fora das possibilidades de seus contemporâneos. Isto o lança do plano psicológico a um segundo grande plano: o plano visionário. Theodore Roosevelt, Galileu e Van Gogh são exemplos claros disto. Todos eles foram incompreendidos em sua época e, afinal, a história lhes deu lugar honroso, apesar da falta de apoio que tiveram de seus contemporâneos.
Não apenas o líder tem a obrigação de orientar a si mesmo e às pessoas que o rodeiam, mas, também, tem a responsabilidade de estar certo no julgamento dessa orientação. Entre os casos da administração moderna encontra-se um exemplo interessante em que a orientação não foi definida de maneira adequada. Bill Gates, presidente da Microsoft, o atual grande gigante da fabricação de software, reconhece que cometeu seu maior erro quando, pessoalmente, apagou da lousa a palavra e-mail em um exercício de estabelecimento de prioridades em curto prazo. Esta decisão simples, que determinou a orientação de sua organização, fez com que perdesse no mínimo dois anos na busca da liderança na internet. Essa liderança foi conseguida pela Netscape. Não obstante, o mais admirável é que em um só ano, Bill Gates reorientou sua organização, reconhecendo o erro, e virou seu rumo completamente. Embora a Netscape ainda seja líder em browsers e servidores da internet a ameaça da Microsoft já fez o mundo pensar na possibilidade da consolidação de seu controle da rede.
Para conseguir essa genialidade criadora não basta a experiência. O líder deve conjugar uma série de qualidades adicionais. A capacidade analítica deve conviver com a sintética. Embora a capacidade analítica conforme esse aporte do pensamento complexo, na capacidade sintética conjugam-se a intuição e a astúcia, que são quase inatas e muito difíceis de desenvolver. A intuição deve permitir ao líder ver as coisas onde não as vêem o resto dos mortais. Em outras palavras, é esse faro irracional que permite a alguns identificar possiblidades nas situações que aparentemente não as oferecem. A astúcia, em troca, é a qualidade que permite ao líder a seleção dos objetivos operativos a conseguir, como afirma Kissinger: "Em cada grande líder há, inevitavelmente, um elemento de astúcia que às vezes simplifica os objetivos em ocasiões em que a tarefa é grande demais".17 A importância da astúcia está em que uma organização em meio a um conflito não tem capacidade de explorar todos os cenários possíveis. A sucessão de pontos de colisão gera uma corrida de longo percurso em que mesmo as quantidades mais ínfimas de força devem ser poupadas. O líder sempre enfrenta o dilema de atravessar uma montanha por cima ou fazendo a volta por ela. Embora o primeiro caminho seja mais curto, pode ser mais árido e extenuante. Em situações de competição, os líderes de ambas as partes podem identificar a mesma orientação, mas é a capacidade pragmática que cria a diferença e garante o êxito. Em conclusão, o gênio criador do líder surge de conjugar sua capacidade de pensamento complexo, exercitada na análise de um grande número de variáveis, com qualidades como a intuição e a astúcia, que lhe dão a capacidade sintética.
Flexibilidade e decisão
| "O general bem sucedido não é o que implementa cuidadosamente os planos originais (como argumenta Sun Tzu); é, antes, quem 'lê' o caos intuitivamente no campo de batalha bem o suficiente para levar vantagem nas oportunidades que se apresentam." |
Handel18
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Essa criação múltipla de alternativas compromete o líder com uma qualidade final e importante: a tomada de decisões. A avaliação de alternativas não é simples. Como se viu, a intuição e a análise podem ter papel valioso. Mas o passo final de consolidar a decisão não é fácil. É um momento de grande solidão. Se bem que o líder possa participar de um sistema democrático, nesses momentos se joga o futuro da organização e, assim, a responsabilidade deve ser assumida totalmente. Em meio à guerra, o líder joga com a vida de seus subalternos e com a possível escravidão de seu povo a seus inimigos; na administração, este sentido de sobrevivência, embora não seja tão dramático, adquire importância similar. Estão nas mãos do líder as decisões de sobrevivência das organizações.
Para finalizar, a seguinte citação de Clausewitz resume o alcance do sentido de flexibilidade do líder:
| "A arte de comandar na guerra é tomar decisões criativas em meio à ambigüidade". |
Clausewitz20
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| "A estabilidade é essencial no temperamento de um general." |
Wang-Hsi21
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As negociações e as situações de conflito em geral são provas por que passa o líder e que dele exigem muito. Sendo humano, as emoções podem emergir negativamente a qualquer momento, debilitando seus argumentos e, desse modo, dificultando o processo de comunicação. O surgimento de emoções negativas pode ter causas múltiplas. Podem ser originárias de problemas pessoais, de insegurança ou, mesmo, de falta de empatia com a parte oposta. Em alguns casos, a necessidade de revelar-se um bom negociador ou a responsabilidade de defender o interesse de seu pessoal ou de superiores, de maneira acertada, pode levar a que o líder ou o negociador, nesse caso, perca sua natural força por causa das debilidades emocionais. Não obstante, as emoções complexas são originárias dos aborrecimentos que podem produzir as intervenções da parte oposta.
No processo de negociação, durante a Segunda Guerra Mundial e a guerra fria, encontram-se exemplos interessantes. Nesse período, era comum que os negociadores americanos pudessem manter melhor suas posições que os negociadores russos. Estes últimos já chegavam com grandes contradições à mesa de negociação. Inicialmente, não tinham autonomia para negociar, já que, na maioria dos casos, não pertenciam ao Politburo, o que implicava que sofressem grande castigo pelo fracasso. Em consequência, suas possibilidades de conciliar e negociar eram mínimas. Presas das emoções, terminavam sendo emissários do que dispunha Stalin ou o comandante de plantão. Exemplo disso é o chanceler Molotov.
A obtenção dessa calma vital exige do líder um amplo processo de amadurecimento. Para consegui-lo é necessário desenvolver, primeiro, outras duas grandes qualidades: a paciência e a capacidade de cálculo. A paciência tem sido a chave do êxito de muitos líderes e, também, tem sido causa de fracasso. Esse contraste pode ser identificado ao comparar-se a consolidação de líderes como Hitler e Stalin. Hitler, que com sua capacidade demagógica chegou rapidamente ao poder, sempre pensou que, como sua vida seria muito curta, não podia esperar demais para desenvolver seu projeto político, expresso no livro Minha Luta [Mein Kampf]. O que inicialmente foi considerado como uma excelente "Estratégia da Alcachofra"23 -- como chamou o General Beaufre à decisão de atacar um objetivo pequeno, parar e atacar de novo -- converteu-se em uma necessidade insustentável de dominar toda a Europa o mais rápido possível. Os primeiros objetivos de Hitler foram facilmente obtidos, mas sua ambição e falta de paciência o levou além das fronteiras viáveis para o novo império, até o ponto de envolver a Grã-Bretanha e os Estados Unidos em uma guerra que ele teria podido evitar.
Stalin, por sua vez, era um mestre da paciência e do cálculo. Ele era o produto do processo político da União Soviética e, como tal, se considerava simplesmente um agente útil na busca da consolidação global do comunismo. Em sua época, esperou Hilter inteligente e pacientemente, submeteu-o a desgaste, consumiu-lhe o tempo, tornou-o presa do WINTER e o venceu. Depois, conseguiu extender o comunismo a Cuba e a alguns países da África. Para ele, a causa era o objetivo do regime e outros líderes posteriores a ele poderiam consolidá-la. Era um projeto de longo prazo. Kissinger diz o seguinte a respeito dele: "Stalin teve uma paciência incrível. Stalin foi um supremo realista, paciente, calculador e implacável: o Richelieu da sua época". 24
Grande parte dessa capacidade de cálculo provinha de um princípio que, para Stalin, era indiscutível: "Nada pode justificar que se travem batalhas que talvez não se ganhem por causas duvidosas".25 Este, ao mesmo tempo, é um dos grandes princípios de Sun Tzu. O estrategista não apenas deve ter clara a sua orientação, mas, também, deve ter perfeitamente definido que, seguindo-a, nada o poderá deter. Não se travam batalhas pela honra. Esse princípio é tão indiscutível que a Doutrina Weinberger, que rege as condições para que os Estados Unidos entrem em guerra, estabelece como um de seus princípios inegociáveis: "Não começar uma guerra até que se possa garantir a vitória".26 Só se travam batalhas porque elas podem ser ganhas. O professor Peter Wilson, Diretor de Mestrado em Assuntos Internacionais de Berkeley, na conferência "Direção Estratégica de Vendas" faz uma afirmação semelhante quando diz: "Não se inicia guerra de preços a não ser que se tenha 100% de certeza de que os próprios custos são os menores de todo o mercado".27
Paradoxalmente, neste ponto discrepam os dois grandes estrategistas da guerra -- Sun Tzu e Clausewitz. Para o primeiro, uma das qualidades de um estrategista se baseia no cálculo detalhado de todas as opções. Para o segundo, a intuição, uma vez começada a guerra, é superior ao cálculo, como se viu na seção anterior. Para entender esse contraste, é preciso analisar o contexto de ambos. Sun Tzu desenvolve suas estratégias de ganhar a guerra sem combater. Clausewitz, por sua vez, concentra-se muito mais na guerra em si, uma vez iniciada. Em conclusão, conseguir a estabilidade não é fácil, já que se choca com as mais profundas emoções do ser humano. É preciso tempo, amadurecimento, paciência e capacidade de cálculo para conseguir esse propósito.
Valentia e Coragem
| "Em geral, a guerra é uma questão de equilíbrio de poder estratégico; o combate é questão de coragem." |
Ssu-ma Fa 28
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No ambiente administrativo, os cenários de conflito não se caracterizam pela violência física. O líder, como se viu antes, arrisca, em cada decisão transcendental, o bem-estar futuro dos seus subordinados. O líder não pode permitir que sua valentia e a paixão pelo risco o deslumbrem e envolvam sua organização em conflitos, na luta por causas injustificadas. Não obstante, o mais importante, no que se refere à demonstração de valentia por parte do líder, é que esta é fonte de autoridade moral que, como se verá adiante, é fonte real de poder. O líder não pode exigir valentia se ele mesmo não a tem em seu próprio âmago. O líder não pode estar ausente do cenário do conflito; ao contrário, deve estar no comando nas frentes de maior tensão. Huang Shih-kung manifesta isto quando diz: "O general deve estar unido ao seu exército na tranquilidade e unido a ele no perigo".29
Intrepidez
| "A intrepidez se torna mais exótica quanto mais alta a hierarquia." |
Clausewitz30
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A forma de aproximação, porém, pode variar consideravelmente. A citação de Clausewitz o reconhece, ao indicar que a atitude diante do perigo varia à medida que varia a posição hierárquica. Nos níveis inferiores, as decisões em meio ao conflito afetam uma quantidade menor de pessoas, razão pela qual o líder pode ser, nesse nível, mais temerário. Essa é a classe de líder que Clausewitz forja teoricamente por meio de seus relatos crus em Da Guerra. O líder de Clauzewitz é capaz de assumir grandes riscos na busca do objetivo. Como diz Handel, 31 o líder clauzewitziano é um líder do tipo maximax (máximo risco, máximo ganho) e está exemplificado em Rommel, Guderian, Napoleão e Nelson. Por isto, neste nível, o líder deve ter um bom faro e suas decisões devem ter uma elevada dose de intuição. Nos níveis superiores de comando, é necessário que os líderes tenham um desenvolvimento diferente. Aqui, as decisões envolvem o longo prazo. São decisões transcendentais para o bem-estar futuro. Para este propósito, é mais adequado o Grande Mestre da Guerrra, de Sun Tzu. Usando as expressões de Handel, o protótipo modelado por Sun Tzu é do tipo minimax (mínimo risco, máximo ganho), exemplificado por Fábio Maximus, Montgomery e Eisenhower. Nesse nível, a intuição, embora exista, deve ser suplantada pelo cálculo detalhado e pela maior consideração de variáveis, como propõe Sun Tzu.
A Segunda Guerra Mundial gerou um grande duelo entre esses dois grandes perfis. Na arremetida nazista, Rommel, no comando de suas forças, encurralou as forças britânicas, lideradas por Montgomery, contra a costa francesa do Canal da Mancha, até derrotá-la. Rommel, um típico comandante de campo, estava sempre à frente de suas tropas e sua agressividade desenfreada fazia com que as frentes de batalha cedessem facilmente ante sua pressão.
Montgomery caiu em desgraça por essa derrota, enquanto Rommel estendia, com êxito, o poder do império nazista às costas norte-africanas. Nada parecia poder derrotá-lo. Mas a revanche ocorreria algum tempo depois, quando o próprio Montgomery seria encarregado de derrotar Rommel na África e, posteriormente, dar-lhe o golpe certeiro no famoso dia-D da invasão da Normandia. Este constitui o mais importante e decisivo exemplo de planejamento, cálculo, dissimulação e surpresa na história militar. Em ambos os casos, Montgomery esteve à frente do cálculo detalhado do ataque e soube atacar, tirar vantagem do fato de que Rommel se encontrava ausente do cenário do conflito e que as tropas, sem ele, perdiam seu grande poder destruidor.
Embora possa parecer demasiadamente dogmático e simplista, essa classificação dos líderes em minimax e maximax é uma orientação interessante para o tipo de papéis entre os quais um líder transgressor deve mover-se agilmente.
Têmpera
Na têmpera resume-se a capacidade do líder de fazer com que suas ordens e diretrizes se tornem efetivas. Do mesmo modo que o toureiro consegue, cuidadosamente, que o touro invista em sua capa durante o passe, o líder deve conseguir que suas ordens sejam escrupulosamente cumpridas por seus dirigidos. Este não é um objetivo simples. Neste ponto, os mestres chineses chegaram a sugerir que o temor produzido nos subordinados pode ser um ferramenta útil a este propósito. Entretanto, a utilidade dele diminui na medida em que o grau de capacitação dos subordinados aumenta. Em um contexto como a guerra, os esquemas autocráticos dão lugar a estes aspectos; mas nos novos modelos de administração os matizes democráticos desqualificam claramente as possibilidades do que pode ser alcançado dos subordinados pela intimidação. Não obstante, a têmpera do líder se mede pela capacidade de fazer com que os seus objetivos sejam alcançados através da implementação de uma disciplina exigente no interior de sua organização.
Embora cru e emoldurado pelo contexto da sociedade chinesa, o seguinte exemplo extraído da vivência de Sun Tzu ilustra claramente o conceito de têmpera em seu tempo:32
Grandemente agradecido por sua presença, o Rei pediu a Sun Tzu: "Se for possível, gostaria de uma demonstração, em pequena escala, de sua estratégia militar". Sun Tzu respondeu: "É póssível. Podemos fazer uma avaliação em pequena escala com as mulheres do palácio". O Rei concordou com isso. Sun Tzu replicou: "Gostaria de que suas mais amadas concubinas atuassem como comandantes de companhia, cada uma encarregada de uma companhia". Em seguida, ele ordenou a mais de trezentas mulheres que pusessem capacetes e armaduras, cingissem as espadas e escudos e ficassem de pé. Ele as instruiu nos métodos militares, de modo que ao soar os tambores, avançassem, retrocedessem e se voltassem para a esquerda e para a direita. Fez-lhes saber as proibições e logo ordenou: "Ao primeiro som dos tambores vocês têm de se reunir; ao segundo, devem avançar com suas armas; e, ao terceiro, entrar em formação". Nesse momento todas as mulheres cobriram as bocas e riram. Sun Tzu tomou pessoalmente dos tambores e os tocou, dando as ordens três vezes e explicando-as cinco vezes. De novo elas se riram, como antes. Sun Tzu se deu conta de que as mulheres riam o tempo todo e não paravam. Ficou profundamente aborrecido; seus olhos se arregalaram, sua voz rugiu como um tigre, sua pele se ruborizou por sob a capa e seu pescoço ficou fortemente tenso. Então disse aos Mestres da Lei: "Tragam os carrascos". Sun Tzu disse: "Se as ordens não forem claras e as explicações e ordens não forem confiáveis, é um defeito do general. Quando os soldados foram instruídos três vezes e as ordens foram explicadas cinco vezes, se as tropas não agem é culpa dos oficiais. De acordo com o estabelecido na disciplina militar, qual é o procedimento?" Os Mestres da Lei responderam: "Decapitação!" Então Sun Tzu ordenou que as duas oficiais fossem executadas -- as concubinas preferidas do Rei. O Rei subiu a sua plataforma para observar o que acontecia com a execução de suas concubinas e ordenou que o oficial parasse com a execução dizendo "Já sei que o general é capaz de comandar as forças. Sem essas duas concubinas meu jantar não será suave. Considero apropriado não executá-las". Suz Tzu replicou: "Já fui reconhecido como comandante geral. Segundo as regras para os generais, quando eu, como general, estou no comando do exército ainda que o senhor me dê uma ordem, não a posso aceitar". Então, ordenou que elas fossem executadas. De novo tocou os tambores e as mulheres foram da esquerda para a direita, avançaram e retrocederam e entraram em formação de acordo com o estabelecido, sem qualquer vacilação.Compromisso e entrega
| "Quando o general comandante recebe seu mandato, se esquece da família. Quando toma dos tambores para avançar, se esquece de si mesmo." |
Wei Liao-tzu33
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Esse compromisso com as fileiras exige que o líder praticamente se entregue plenamente à causa. Essa afirmação representa uma dura realidade. O líder não apenas se entrega à causa mas, também, termina fazendo parte dela. A responsabilidade que implica jogar com o futuro de tanta gente a sua volta termina por consumi-lo e obscurecer sua vida pessoal.
Essa negação do lado pessoal é altamente perigosa para a integridade do líder. O sacrifício a que está exposto pode gerar o desmoronamento da efetividade de seu trabalho, o que representa um duro desafio: manter o equilíbrio diante de seu pessoal e diante de si mesmo. Embora a personalidade do líder represente uma grande fortaleza ante esses aspectos, um ínfimo enfraquecimento de sua energia pode comprometer a saúde de sua organização.
Aqui está o grande desafio do líder transgressor. Entregar-se de corpo e alma a seu pessoal e sua causa, sem se esquecer de si mesmo.
Mestria
| "Os generais de grande aptidão devem conhecer as regras tão bem que sejam capazes de esquecê-las para concentrarem-se nos adversários. Tal qual os bons hábitos, as regras se aprendem para serem esquecidas depois." |
Ries e Trout, 215 34
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Os estrategistas antigos, em grande parte, eram dirigidos pela intuição e pelo empirismo. Um esquema assim não é factível hoje. A enorme quantidade de informação disponível atualmente obriga a que o líder siga os caminhos da instrução formal, como diz Liddel Hart: "A instrução é fundamental para forjar um instrumento que se torne eficaz nas mãos do general".35 É apenas através da instrução e do preparo que o líder é capaz de conseguir os instrumentos necessários para estar à frente. Ries e Trout comparam-na com o treinamento de um jogador de tênis, que repete interminavelmente seus golpes até memorizá-los, para vencer o oponente golpeando por reflexo.36
A instrução é apenas o ponto de partida e, como tal, nada garante. A experiência é o passo seguinte. Só anos de comando, -- com acertos e desacertos -- de superação de momentos difíceis conseguem forjar um líder em toda a sua dimensão. Clausewitz diz isso quando afirma: "Para a arte da guerra a experiência vale mais que qualquer quantidade de verdades abstratas".37 Não obstante, um dos elementos mais importantes na formação do líder é o tipo de pessoas que o lideraram no princípio.
Os líderes jovens são como sanguessugas que chupam o bom e o mau de seus primeiros chefes, como diz Drucker: "Os jovens brilhantes e ambiciosos têm a propensão de modelar-se segundo o exemplo de um chefe vigoroso. O caráter e a integridade por si mesmos nada produzem. Mas sua ausência deteriora o conjunto".38 Finalmente, é esse chefe que deixará marca permanente neles. Isto é o que se chama o efeito Pigmalião e não é senão o reconhecimento de que o chefe tem a possibilidade de esculpir em seus subordinados o melhor e o pior de si próprio. A mestria chega, então, pela comunhão do preparo com a experiência, mas, por sua vez, traz o grande desafio de educar os subalternos, de irradiar até eles um efeito Pigmalião positivo. Só assim se consegue a condição de mestre.
Kissinger exige essa qualidade do chefe de estado quando diz: "O presidente desempenha o papel de um educador cuja visão moral dá a moldura do debate".39
Como se pode deduzir, o ensinamento não pode ser limitado à transmissão das experiências transmitidas ao longo da carreira do mestre. O ensinamento deve, antes de mais nada, construir a plataforma de valores e princípios que permitam que o educando potencialize suas qualidades e supere, por acréscimo, as intenções do mestre.
Educar não é apenas um dever face aos subordinados. É um dever, também, face à causa. Nem sempre o horizonte do alcance dos objetivos pode estar na amplitude da vida do líder. Por isso, a regeneração da liderança é uma responsabilidade deste. Quanto maior o objetivo, mais longe pode estar, no tempo, esse horizonte e maior pode ser a necessidade de obter novos líderes. George C. Marshall, Prêmio Nobel da Paz de 1953, é um grande exemplo disto. No início da Segunda Guerra Mundial, ele se deu conta de que os generais em comando no Exército dos Estados Unidos estavam próximos da passagem para a reserva, razão pela qual decidiu promover alguns novos generais que ainda estavam muito longe dessa condição. A importância disso é que Marshall conseguiu identificar os pontos fortes e fracos desses generais e os desenvolveu magistralmente. Afinal, esses homens, entre os quais se contavam MacArthur e Eisenhower, levaram os aliados à vitória. Baseado na educação, Marshall conseguiu desdobrar o poder estratégico à maior quantidade de frentes possível.
O que foi dito contrasta com a perda da continuidade no poder das idéias políticas de Otto Bismark, o chanceler alemão. Este conseguiu edificar um novo mapa da Europa seguindo os princípios da raison d'état, de Richelieu, e, afinal, mudou radicalmente a direção das relações internacionais graças a sua grande capacidade de construir alianças impossíveis. Não obstante, suas ações se limitaram a sua própria capacidade. Bismark não foi capaz de desenhar um plano viável que continuasse a garantir o equilíbrio europeu em mãos de seus sucessores. Em vez disso, foi deposto e o lugar que tinha [na política internacional] passou a ser ocupado por Napoleão III, sobrinho de Napoleão, que era uma pessoa altamente insegura e, por isso, submetia suas decisões à reação popular como se fosse um líder moderno dirigido pelas pesquisas de opinião. A história o tornou presa da sombra forte de Bismark, cujo propósito real se desvaneceu no tempo. Como resultado, a Europa perdeu o equilíbrio e, em menos de oitenta anos, enfrentou em seu próprio território as duas guerras mais graves da história.
Em conclusão, o líder transgressor deve ser capaz de consolidar seu preparo e experiência no comando de modo que seus objetivos se conservem em vigor por intermédio da educação das gerações seguintes.
Seletividade
| "O líder deve cuidadosamente selecionar e recrutar, executar e controlar, avaliar rigorosamente e recompensar generosamente o trabalho de seus agentes." |
Handel40
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A formação de líderes não é um exercício no qual o tempo seja um grande aliado. Ao contrário, é um processo que, devido a sua lentidão e exigência, confirma o acerto ou desacerto na seleção demasiadamente tarde, praticamente quando as conseqüências das decisões anteriores são inevitáveis. Disto decorre que se trate de garantir a sobrevivência da causa na seleção e na formação dos líderes futuros.
Mas as organizações não são apenas os líderes. Nisto está a importância de ser seletivo. É preciso ser capaz, também, de identificar a pessoa certa para cada função. Nem todos os papéis são glamourosos e coloridos. Para esses papéis também existe alguém adequado, capaz de desempenhar a função de maneira perfeita. O objetivo do líder, para conseguir a vitória, é montar uma organização em que a excelência se estenda a cada um dos seus recantos.
Comunicador
| "Um dirigente que limita seu papel à experiência de seu povo se condena ao esgotamento; um líder que quer anular a experiência do seu povo se arrisca a não ser compreendido." |
Kissinger41
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O líder deve procurar fazer com que os objetivos que alguns não podem perceber consigam permear o clamor popular e, deste modo, obter o apoio da massa. Este é, particularmente, o caso de Hitler, que, aproveitando as circunstâncias que lhe dava uma Alemanha fortemente golpeada pela Primeira Guerra Mundial, conseguiu unir as pessoas em torno dele, graças a seus grandes dotes de oratória. Em sentido oposto, muitos são os líderes desperdiçados na história porque não conseguiram transmitir eficientemente seus discursos.
Conciliador
O trabalho de conciliação do líder não se limita aos valores. O líder está negociando permanentemente e, como tal, a conciliação está sempre presente em suas ações. A importância da conciliação tem raízes na possibilidade de multiplicação de forças por meio de alianças.
Não existe inimigo pequeno, já que toda a parte oposta pode fortalecer-se por meio de associação com terceiros.
Richelieu o compreendeu bem, com sua teoria da raison d'état ou equilíbrio do poder. Com a reforma e a divisão do cristianismo, a Europa perdeu os princípios universais que a mantinham unida. Desse modo, as relações internacionais começaram a ser regidas pelo cálculo matemático da força concentrada em cada uma das partes. Assim, um país pequeno, para não ser arrasado, tinha que fazer aliança com as potências, para evitar ser presa de seus vizinhos. Sem chegar a tocar nos valores mais profundos das sociedades, mediante a conciliação dos objetivos políticos, o poder do país se mulplicava de forma surpreendente.
O trabalho de conciliação do líder não se limita aos valores. O líder está negociando permanentemente e, como tal, a conciliação está sempre presente em suas ações. A importância da conciliação tem raízes na possibilidade de multiplicação de forças por meio de alianças.
Analisando o que se disse antes, o líder não apenas deve poder conciliar os pontos de conflito nos processos de aliança, mas, também, deve possuir uma grande capacidade de relacionar-se com outras culturas ou organizações, com o objetivo de explorar o potencial de aliança que há entre elas. No mundo global, esta é uma verdade pungente. Hoje, é pouco factível dominar o mercado sem contar com alianças capazes de multiplicar os esforços. Igualmente, a capacidade conciliadora deve estender-se ao interior da organização, já que é evidente que os conflitos internos podem dificultar que se consigam os objetivos.
A legitimação da autoridade
"O líder existe por sua gente e se deve a ela."
Todas essas qualidades que envolvem o líder de nada lhe serviriam se não conseguisse obter apoio das pessoas. Por mais títulos que tenha e por mais alto que esteja na organização hierárquica, o poder não consegue consolidar-se sem que lhe sejam dados o reconhecimento e a contribuição dos subordinados. Eles é que legitimam o poder; assim, as ações do líder, antes de buscar seu próprio bem-estar, deve buscar o dos demais.
Todos os elementos que se foram debulhando, um a um, na discussão anterior deixam claro que o líder tem a capacidade de multiplicar-se, graças ao efeito positivo que pode produzir em sua gente. Não goza de privilégios, e suas ações devem estar dirigidas para o seu povo, de modo que não perca o apoio popular. Não obstante, o líder poderia cair em uma espécie de populismo improdutivo que deve ser evitado. Nem sempre o clamor popular assinala a orientação mais adequada. Nem sempre as ações se devem submeter à aprovação do povo. Não se pode esquecer que o valor do líder está em resgatar o que não é visível e, portanto, deve dirigir sua orientação muitas vezes, em direção a causas impopulares. Nesse ponto, apenas a história deverá legitimar seu esforço. Kissinger resolve esse conflito ao dizer: "Com o tempo, o público não respeita os dirigentes que apenas refletem sua própria insegurança ou que só vêem os sintomas das crises e não as tendências de longo prazo".42 Neste sentido, a avaliação da história é fria e inapelável. Países como o Peru ainda arcam com as conseqüências das decisões de líderes populistas, como Alan Garcia. Em troca, outros líderes são consagrados pela história muito depois de deixarem seu papel de protagonistas.
O objetivo do líder, então, é obter o favor popular por meio do exemplo. É converter-se na autoridade moral de sua cultura e sua sociedade.
Partindo de uma sólida formação, o líder transgressor deve defender os valores, deixá-los evoluir e encarnar as qualidades mais admiráveis de seu povo. Para isso, a única chave será ser honesto com sua gente, como se resume na frase de Sun Pin: "Seja sempre sincero".43
É importante ver como nas seguintes citações selecionadas por Jorge Ignácio Paz, em seu ensaio "Gestión Estratégica de la Empresa",44 os teóricos da administração concordam com a idéia de personalidade extraordinária do líder e da autoridade moral que este gera:
| "Uma condição ineludível do perfil gerencial é ser um homem de valores, para liderar a responsabilidade das organizações em termos de impacto social e comunitário." |
Paz
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| "Para ser um líder existem dois requisitos: aceitar que o nível hierárquico não concede privilégios, mas que acarreta responsabilidades, e reconhecer que o líder de uma organização tem de impor a si mesmo uma integridade pessoal que o torne um exemplo. Deve haver uma congruência de atos e palavras." |
Drucker
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| "As pessoas, hoje, estão ansiosas não para encontrar o 'chefe astuto', mas, sim, o líder conseqüente e autêntico, pois sabem que apenas ele tem a clareza e a força para guiá-las pelo caminho correto, evitando os 'atalhos fáceis' que afastam dos verdadeiros triunfos." |
Senge
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Convertido o líder em exemplo e agente do poder, ele chega a ser o apoio psicológico das pessoas. É seu destino não apenas assinalar o rumo mas, também, identificar o momento da vitória e da derrota. Assim, o líder é o centro de gravidade principal do exército (entendido nos termos de Clausewitz, o centro de gravidade é definido como o ponto significativo para atacar ou destruir). Seu desmoronamento é o desmoronamento de sua gente e, portanto, a vitória do oposto.
Nem sempre o líder oposto deve ser atacado diretamente para garantir a vitória. Atacá-lo indiretamente, por meio da deterioração do apoio de sua gente, pode ser mais eficaz. Nas guerras modernas, este elemento está cada vez mais latente, devido à crescente influência dos meios de comunicação. A opinião pública desempenha um papel fundamental. Franklin Delano Roosevelt, por exemplo, não conseguiu levar seu país à guerra até que o ataque a Pearl Harbor converteu um povo isolacionista como o povo norte-americano em um povo comprometido com a causa e sedento de guerra. É tão importante o apoio popular para o líder que nos conflitos prolongados, como a guerra de guerrilhas de Mao Tse tung, o líder busca, fundamentalmente, obter o favor das pessoas e retirar o apoio da opinião pública ao governo. (Não se pode desconhecer como esta estratégia se tornou arraigada no conflito armado colombiano.)
Para ilustrar o papel da autoridade moral e o exemplo às tropas, Shakespeare46 tem a seguinte formosa arenga do rei Henrique V a suas tropas, antes de vencer as forças francesas, apesar da notável desvantagem numérica de cinco para um: "Não gostaríamos de morrer em companhia de um homem que tivesse medo de morrer como nosso companheiro...; porque aquele que hoje verte seu sangue comigo será meu irmão; por vil que seja, essa jornada tornará nobre sua condição". Ao que lhe responde Westmoreland: "Que pereça o homem cujo coração retroceda agora!"
Pode-se encontrar interessante paralelo comparando as palavras anteriores com a concepção da autoridade moral e do exemplo para Bill Gates, que a resume assim: "Há duas classes de companhias de alta tecnologia: aquelas em que a pessoa no comando sabe como surfar e aquelas em que essa pessoa depende do pessoal na praia para guiá-la".47
O lado escuro da liderança
| "Os caudilhos dos chamados movimentos libertadores não são, habitualmente, personalidades democráticas. Poucas vezes são humildes; se o fossem, não seriam revolucionários. Os dirigentes das lutas pela independência tendem a ser heróis e, em geral, os heróis não costumam ser companhia agradável." |
Kissinger 48
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| "É a extraordinária personalidade do líder o que lhe permite transgredir os mais profundos valores da sociedade. O perigo é que isto pode ocorrer para o bem e para o mal. Como se viu antes, líderes como Hitler e Stalin geraram essa sinergia negativa em suas sociedades. A solidão profunda que significa o exercício do poder pode fazer com que os sistemas autocráticos se consolidem e as possibilidades de corrigir o rumo fiquem inibidas para o líder." |
Einstein
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Esse lado escuro da liderança nem sempre escapa à mirada inquisidora dos meios de comunicação. Esse foi o caso de Nixon, que teve de renunciar ao cargo que desempenhava, de presidente dos Estados Unidos, devido ao dano irreparável que sua imagem sofreu por causa do escândalo de Watergate. Em poucos dias passou de herói a vilão e perdeu a autoridade moral diante de uma sociedade para a qual os valores são parte integrante de sua cultura.
O plano visionário do líder
O segundo grande plano do líder é sua capacidade de prever o futuro. Ele deve ser um ser atemporal, cuja capacidade prospectiva lhe permita determinar os objetivos que sua gente deve perseguir. Sua função não pode limitar-se a gerar a visão. Deve chegar mais longe, mediante a definição clara dos objetivos. A definição dos objetivos visionários a serem seguidos deve ser concreta e, ao mesmo tempo, tocar profundamente os integrantes da organização. Se não acontecer assim, corre-se o perigo de perder o rumo e ter de elaborar a reconstrução dos objetivos originalmente apresentados. "Ai daquele líder cujos argumentos, ao fim da guerra, não sejam tão plausíveis quanto foram ao princípio!" 49 Assim censurou cabalmente Bismark a possibilidade de se perder o significado original dos objetivos.À primeira vista, a perda de rumo parece incompreensível. Ante o calor e a tensão natural do conflito, porém, as emoções podem levar a essa situação.
Assim aconteceu com os Estados Unidos na Guerra da Coréia. Essa guerra foi um permanente cabo de guerra entre os Estados Unidos e a Coréia do Norte, ante o olhar inquisitivo da União Soviética. Várias vezes ambas as partes cruzaram, em seus avanços, a fronteira que seria, no final, objeto de acordo. Ao longo desse processo, o objetivo político dos Estados Unidos foi alterado incompreensivelmente aos olhos da opinião pública. A definição inicial errada foi a causa de toda a confusão no interior das fileiras americanas, ao ponto de um dos grandes heróis da Segunda Guerra Mundial, MacArthur, ter sido obrigado a se demitir.
Para que se consigam os objetivos, é fundamental a definição do modo pelo qual devem ser conseguidos. Isto leva a discussão ao campo do planejamento. T'ai Kung afirma: "Se o líder da armada e o comandante das massas não estabelecem seus planos, não será preparada a equipagem adequada".50 Ao que acrescenta Clausewitz: "A experiência provou que é imperativo não dar o primeiro passo sem considerar o último". 51 No processo de planejamento se devem definir e selecionar os recursos para chegar ao objetivo.
Neste plano visionário, dá-se a construção estratégica mais decisiva. A visão ajuda o líder a definir o tipo de estratégia a seguir. A visão do líder ajuda-o a avaliar para onde pode dirigir a organização e como levá-la até lá com plenas possibilidades de êxito. Não obstante, a visão por si só não é suficiente; é necessária a comunhão simultânea de múltiplos elementos para que seja conseguida.
Autoritarismo X Delegação
Analisando os conceitos anteriores o leitor poderia pensar que esta análise é uma apologia do autoritarismo e do individualismo do líder. A esta altura seria absurdo negar que, de fato, o líder tem uma alta dose de ambas as características. Em sua essência é um homem sozinho, sitiado pela responsabilidade que implica ter as fileiras a seu cargo. Não obstante, o líder não pode ficar cincunscrito a essa realidade. Ele, por si só, é incapaz de levar a organização à vitória, o que significa, em outras palavras, que o líder deve delegar grande parte do potencial de vitória a seus subordinados. Um líder não apenas deve ser legitimado pela sua gente, mas, também, deve conseguir que seus recursos humanos sejam capazes de obter a vitória de maneira autônoma. Se o líder não reconhece a capacidade de delegar e confiar em sua gente pode inutilizar o potencial de suas forças. No campo de batalha, o mais útil é poder ter o líder adiante. Isto foi o que confirmou Rommel quando sofreu a derrota em sua ausência, tanto na África quanto nas costas da Normandia.Entretanto, a existência de múltiplas frentes faz com que a presença do líder em todas elas seja impossível. Daí a necessidade de delegar, já que a delegação é o melhor multiplicador de forças. A delegação é a possibilidade de forjar os novos líderes e aumentar os potenciais de vitória.
A autoridade não se perde ao ser delegada. Ao contrário, aumenta. Tem mais autoridade aquele que é capaz de dirigir sua gente mediante o estabelecimento de diretrizes que aquele que precisa de sua presença para desdobrar sua autoridade com a força. Delegando, ganha-se autoridade, uma vez que as pessoas que assumem temporariamente o poder reconheçam a verdadeira genialidade do líder máximo. A essa altura, deve-se recordar novamente que a autoridade não vem da altitude do cargo, mas do respeito das pessoas. Isto coloca o líder, à primeira vista, entre dois extremos interessantes: autorismo e delegação. Na verdade não são extremos. Se o líder não reconhecer a complementaridade entre essas idéias, elas vão sempre estar em conflito. Se consegue equilibrá-las, a sinergia conseguida será a chave da vitória.
Esta realidade é igualmente aceita pelas teorias militares. Embora as forças armadas pareçam totalmente autoritárias, levam, em sua estrutura mais íntima, esse equilíbrio entre o autoritarismo e a delegação. Para isso, definiram conceitos que, embora pareçam simples à primeira vista, conseguem obter o equilíbrio entre a individualidade e a responsabilidade do líder e o trabalho em equipe de sua gente. Esses conceitos são a unidade de comando e a unidade de esforços, respectivamente, que serão explicados a seguir.
Unidade de Comando
| "A aplicação decisiva do poderio total do combate só se pode obter com a unidade de comando." |
História Militar, 201
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A autoridade não se perde ao ser delegada. Ao contrário, aumenta. Tem mais autoridade aquele que é capaz de dirigir sua gente mediante o estabelecimento de diretrizes que aquele que precisa de sua presença para desdobrar sua autoridade com a força.
Conseguir unidade é conseguir coordenação. Uma estratégia pode estar planejada genialmente, mas ser desperdiçada, se não houver coordenação.
Os recursos do sistema só são valiosos se forem coordenados eficientemente. Isto é como analisar um lançador de dardos. Embora todo o peso do lançamento caia sobre a mão direita, são a mão esquerda e o corpo que dão equilíbrio e impulso. Acontece o mesmo no interior das fileiras. Não se pode esperar a vitória se à frente não há um líder capaz de gerar a unidade que permita que o flanco direito empreenda um ataque diversionário enquanto o flanco esquerdo lança o ataque decisivo.
Além disso, no conceito de unidade de comando esconde-se uma grande realidade para o líder. É impossível fugir da responsabilidade em quaisquer circunstâncias. Delegam-se tarefas, mas nunca se delega a responsabilidade. Se alguma coisa é clara nas forças armadas é este princípio. Um erro vital para as fileiras pode causar a queda do líder, apesar de não ter sido ele a pessoa que o provocou. A análise da transcendência do erro é muito importante. Embora o líder jogue sua vida profissional em cada decisão, ele também vive um processo de aprendizagem, baseado na tentativa e erro. Assim, nem sempre sua demissão é a melhor solução ante o fracasso gerencial. Se isto fosse aplicado ao pé da letra, a instabilidade gerada e a competição pelo poder iriam de encontro à unidade procurada. A estabilidade no poder é o primeiro degrau para a obtenção da unidade no interior das fileiras.
Unidade de Esforço
| "Unidade de esforço é o trabalho de equipe em função de um propósito único." |
História Militar, 201
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À medida que se desce na pirâmide organizacional, aumenta exponencialmente a densidade de comandos intermediários. Nesses níveis, a coexistência de diversos interesses, de diferentes níveis de poder e possíveis prospectos de líderes torna muito complexa a atmosfera de trabalho, a ponto de começar a ser confusa a coordenação das fileiras. Fortalecimento do trabalho em equipe é, definitivamente, a única solução. Esta é a altura em que os esquemas participativos adquirem importância, já que aumentam, fundamentalmente, as possibilidades de comunicação entre os diferentes entes. Não obstante, estes esquemas participativos podem cair perigosamente na perda de energia por causa de discussões bizantinas. Um trabalho em equipe não deve frear a velocidade de reação da organização. Se assim for, será inútil e cumpre à unidade de comando interromper estas manifestações. Se, ao contrário, a velocidade aumenta, o objetivo estará plenamente garantido.
Delegar é crer no poder do trabalho em equipe. Delegar é permitir que os subordinados possam autocoordenar-se e, portanto, multiplicar o poder de gestão. Delegar é permitir que a unidade de comando se repita eficientemente em cada nível e que o trabalho em equipe permita na organização uma sinergia que não poderia ser conseguida por meio do autoritarismo. Delegar é a maior demonstração que o líder dá a si mesmo.
Tipos de Liderança
Para finalizar a discussão em torno da liderança, pode-se extrair, do que se disse, três tipos de liderança. Pode haver líderes estratégicos, líderes operacionais e líderes teóricos. Ao longo da organização hierárquica é possível encontrar todos os estilos.O líder estratégico é o líder por natureza. É o grande estrategista ou estadista. É calculista e assume um baixo grau de risco. Seu estilo pode ser do tipo minimax. Sua visão o coloca fundamentalmente acima da pirâmide organizacional. Encarna os valores mais profundos da cultura e sua capacidade de prospectiva permite-lhe identificar as oportunidades onde outros não as vêem.
O líder operacional baseia sua força no grande desempenho tático. Baseia seu êxito na intuição, já que a complexidade das operações de terreno impedem o cálculo detalhado. Assim, sua aptidão diante do risco é alta, sendo seu estilo do tipo maximax. Com valentia e coragem, consegue converter-se em exemplo permanente na frente do conflito.
O líder teórico é aquele cujo ponto forte se concentra no estudo da estratégia pura. Sua formação é altamente acadêmica e se baseia no estudo a fundo dos eventos históricos. Isto é similar à metodologia casuística no estudo da administração. Sua importância está na geração de alternativas estratégicas para solução de um conflito. Geralmente, é complemento natural do trabalho desenvolvido na liderança estratégica. Por isso, sua posição natural é de assessor ou de estado-maior.
No líder transgressor os três tipos de liderança devem coexistir. Essa possibilidade de mover-se em qualquer nível é que permite que ele viole os paradigmas a que a organização está submetida e a lance em busca de um lugar único, seja na história, seja no mercado. O maior capital de uma organização é ter à sua frente um verdadeiro líder transgressor.
Esta comunhão de matizes é que Henry Bergson resume quando diz: "É preciso agir como homem de pensamento e pensar como homem de ação".52
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3. Garavito, Edgar. Deleuze: “Máquinas de Guerra y Aparatos de Captura”. Rev. Universidad Nacional, #36. 1997. p. 125B133.
4. Eliyahu M. Goldratt, e Jeff Cox. La Meta. Monterrey, el Castillo, 1993. 408 p.
5. Edgar Morin. El Paradigma Perdido.
6. Aristóteles. La Política.
7. Einstein. Mi Visión del Mundo.
8. Augusto Benjamín Rattenbach. Introducción a la Estrategia. p. 23.
9. Handel, op. cit., p. 36.
10. Ralph D. Sawyer. The Art of The Warrior: Leadership And Strategy From The Chinese Military Classics. Boston: Shambala, 1996. p. 3.
11. Tzu, Sun. El Arte de la Guerra.
12. Karl Von Clausewitz. De la Guerra. Barcelona: Labor, 1992. 304 p.
13. Sawyer, op. cit.., p. 76.
14. Ib., p. 3.
15. Kenichi Ohmae. La Mente Del Estratega.
16. Handel, op. cit., p. 80.
17. Henry A. Kissinger, Diplomacy. New York: Simon & Shuster, 1994. p. 403.
18. Handel, op. cit., p. 120.
19. Al Ries e Trout Jack. La Guerra de la Mercadotecnia. p. 202.
20. Handel, op. cit., p. 8.
21. Ib., p. 140.
22. Kissinger, op. cit., p. 345.
23. André Beaufre. Estrategia De La Acción. Buenos Aires: Pleamar, 1966. 166 p.
24. Kissinger, op. cit., p. 333.
25. Ib., p. 334.
26. Handel, op. cit., p. 15.
27. Peter Wilton. “Strategic Sales Management”. Conferência na Universidade da Califórnia. 1997.
28. Sawyer, op. cit., p. 103.
29. Ib., p. 154.
30. Al Ries e Jack Trout, op. cit., p. 206.
31. Handel, op. cit., p. 149.
32. Sawyer, op.cit., p. 33B35
33. Ib., p. 152.
34. Al Ries y Jack Trout, op.cit., p. 208.
35. Liddel Hart. Aproximación Indirecta. p. 134.
36. Al Ries e Jack Trout, op.cit., p. 208 P.
37. Handel, op.cit., p. 29.
38. Drucker. El Ejecutivo Eficaz, p. 98.
39. Kissinger, op.cit., p. 796.
40. Handel, op.cit., p. 112.
41. Kissinger, op.cit., p. 38.
42. Ib., p. 138.
43. Sawyer, op.cit., p. 140.
44. Jorge Ignacio Paz. Gestión Estratégica de la Empresa. Medellín: Universidad Eafit, s.d. 5p.
45. Kissinger, op.cit., p. 770.
46. Shakespeare, William. Enrique V.
47. Time. “Bill Gates”. January, 1997: p. 33.
48. Kissinger, op.cit., p. 682.
49. Ib., p. 226
50. Sawyer, op.cit., p. 88.
51. Handel, op.cit., p. 11.
52. Beaufre, op.cit., p. 1
Colaborador
Juan David Escobar Valencia é Mestre em Administração pela Universidad EAFIT, Medellín, Colombia, 1998 e Engenheiro Civil pela Universidad EAFIT, Medellín, Colombia, 1987. Trabalhou como engenheiro e em funções administrativas em diversas companhias construtoras e do setor petroleiro. Atualmente, é Gerente Geral da ESTRUMELCO.
Ignacio Londoño Mesa é Mestre em Administração pela Universidad EAFIT de Medellín, Colombia, 1998 e Engenheiro de Produção pela Universidad EAFIT, Medellín, Colombia, 1991. Foi gerente de operações da SINTETICOS, de 1991–1995. É gerente comercial da FILMTEX desde 1995.
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