PRINCÍPIO DE PARETO
O princípio de Pareto (ou análise de Pareto) é uma técnica que permite à empresa selecionar prioridades quando há grande número de problemas. Segundo o princípio de Pareto, os itens significativos de um grupo normalmente representam pequena proporção do total de itens desse mesmo grupo.
Na administração da qualidade, esse princípio estabelece que a maior parte dos prejuízos é causado por número relativamente pequeno de defeitos.
(Originalmente, o princípio do economista Vilfredo Pareto aplicava-se à análise da distribuição da renda: a menor parte da população tem a maior parte da riqueza.)
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Criado por Kaoru Ishikawa, o diagrama que tem a forma de uma espinha de peixe é um gráfico cuja finalidade é organizar o raciocínio e a discussão sobre as causas de um problema prioritário de qualidade. Também chamada de diagrama de Ishikawa ou diagrama 4M, a espinha de peixe foi desenvolvida para ser usada pelos círculos de qualidade, para estudar os problemas identificados como prioritários pela análise de Pareto. Os problemas estudados por meio do diagrama são enunciados como uma pergunta que tem a seguinte estrutura: "por que ocorre este problema?" ou "quais as causas deste problema?". Por exemplo:
Quais as causas das reclamações dos passageiros da Air Pindorama?
Como mostra a Figura 8.12, cada uma das causas identificadas é classificada de acordo com as categorias representadas pelas linhas inclinadas. Problemas de fábrica, de forma geral, têm quatro tipos de causas, das quais saiu a designação 4M: mão-de-obra, método, materiais e máquinas. Outros critérios de organização podem ser usados, dependendo do tipo de problema e empresa.
(3) CONSENSO NO PROCESSO DECISÓRIO
Outro reflexo desse traço cultural é o processo decisório, que se baseia mais no consenso que na autoridade gerencial. Um estudo procurou fazer a comparação entre a cultura japonesa e a cultura latina, no processo de negociação, em que esse aspecto foi analisado. As conclusões mostram que o consenso é o valor cultivado pelos japoneses, ao passo que os latinos parecem preferir os mecanismos da autoridade centrada no chefe:
O nível hierárquico mais alto numa negociação japonesa tem a responsabilidade de estabelecer e manter a harmonia entre as partes. Essa é a responsabilidade pela relação de longo prazo. Para os latinos, tanto a decisão final quanto o processo de negociação ficam nas mãos dos chefes. Portanto, os latinos procuram chegar ao nível mais alto possível de seu parceiro japonês, porque presumem que o processo é semelhante e esperam uma decisão rápida "de quem manda". Os latinos acham decepcionante e até humilhante que o grande chefe do outro lado os atenda de maneira amável, mas não queira discutir a negociação e leve um grupo de pessoas de nível mais baixo às reuniões. Os japoneses negociam em grupo e as decisões se tomam por consenso, todos têm que estar de acordo. Para evitar confrontos e conflitos, discutem antes de uma reunião e fazem consultas com todos os interessados, até obter unanimidade. Este processo, chamado nemawashi, começa nos níveis operacionais e vai subindo pela hierarquia acima. A negociação latina, baseada na decisão do indivíduo de nível mais alto, é mais rápida, porém pode deixar problemas sem resolver e despertar a oposição nos níveis inferiores" (Enrique Ogliastri).
A cultura nacional japonesa, como acontece em qualquer outro país, influencia fortemente os hábitos e valores dos gerentes de suas organizações e a maneira como elas são administradas. Esse é o terreno da cultura organizacional que se desenvolveu no Japão.
CINCO 'WHYS': CORRIGIR OS ERROS EM SUAS CAUSAS FUNDAMENTAIS
Outra providência da Toyota foi dar aos trabalhadores o poder de parar a linha de produção sempre que encontrassem um problema que não conseguissem resolver. (Apesar de ser frequentemente mencionado como invenção japonesa, o poder de parar a linha de montagem já era praticado na linha de montagem da Ford em São Paulo, nos anos 20. Possivelmente, foi inventado por Henry Ford e copiado pelos japoneses, mas esta origem perdeu-se).
Em segundo lugar, os trabalhadores deveriam analisar sistematicamente cada erro, perguntando sucessivamente "por quê?" até chegar à causa fundamental. Essa metodologia foi chamada de "5 whys", os "cinco porquês". Em consequência, os problemas caíram dramaticamente, a ponto de a proporção de veículos fabricados em relação à produção prevista se aproximar de 100%. Os problemas foram virtualmente eliminados.
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